Business plan e budget di cassa per le Pmi: i casi risolti nel corso di Master Telefisco

Perché è importante coinvolgere le diverse funzioni aziendali nella costruzione delle assunzioni del piano, anziché delegarle interamente alla funzione amministrativa o finanziaria?

 Il Business Plan si configura come un processo multi contributo e non come un documento predisposto da un'unica funzione aziendale. Le assunzioni che lo compongono derivano infatti da competenze e informazioni distribuite in aree diverse dell'organizzazione. Volendo fare alcuni esempi: la funzione commerciale detiene la conoscenza di volumi, prezzi e portafoglio ordini; la funzione produzione conosce la capacità produttiva e la struttura dei costi variabili; la funzione acquisti è depositaria delle condizioni negoziate con i fornitori; la funzione risorse umane conosce il costo del lavoro e le politiche di organico. La funzione amministrativo-finanziaria, per contro, non dispone direttamente di tali informazioni: il suo compito è tradurle in un modello economico-finanziario coerente e verificarne la sostenibilità complessiva.

Qualora le assunzioni fossero elaborate esclusivamente dall'amministrazione, senza un reale contributo delle funzioni operative, il piano rischierebbe di fondarsi su stime formulate in via teorica, prive di un adeguato riscontro con l'effettiva operatività aziendale. Il coinvolgimento diretto delle funzioni, realizzato tipicamente attraverso interviste strutturate, produce tre effetti rilevanti: attribuisce a ciascuna assunzione un responsabile identificabile; consente il confronto sistematico tra ogni ipotesi e i dati storici della funzione competente, verificandone la ragionevolezza; rende possibile un'analisi degli scostamenti articolata per singola area aziendale.

Tale approccio costituisce, in definitiva, uno degli elementi che distingue un Business Plan effettivamente credibile da uno meramente corretto sotto il profilo tecnico-contabile.

In che modo il Business Plan può incidere sulla valutazione di un’impresa nell’ambito di un’operazione di M&A?

Il Business Plan non determina automaticamente il valore di un'impresa e non è, di per sé, in grado di incrementarlo. Esso assume tuttavia un ruolo centrale nel processo valutativo perché consente di rappresentare la capacità prospettica dell'azienda di generare risultati economici e flussi di cassa, riducendo l'incertezza con cui l'investitore stima tale valore.

 Nell'ambito di un'operazione di M&A, l'investitore non acquista soltanto il patrimonio esistente o i risultati conseguiti in passato, ma soprattutto la capacità dell'impresa di mantenere e sviluppare nel tempo la propria redditività. La qualità del piano incide pertanto sulla percezione della probabilità che i risultati prospettici vengano effettivamente raggiunti.

Un Business Plan fondato su assunzioni coerenti con il mercato, supportato da evidenze commerciali e costruito tenendo conto degli investimenti e delle risorse necessarie può rendere maggiormente credibili i flussi di cassa utilizzati nella valutazione.

Al contrario, un piano caratterizzato da crescita non dimostrata, margini eccessivamente ottimistici, investimenti sottostimati o assenza di scenari alternativi aumenta il rischio percepito dall'acquirente.

Tale maggiore incertezza può riflettersi in un valore riconosciuto inferiore, nell'applicazione di multipli più prudenti o nella richiesta di meccanismi contrattuali di protezione, quali earn-out, aggiustamenti di prezzo o garanzie specifiche.

Quali caratteristiche deve presentare un Business Plan affinché una banca possa considerarlo credibile ai fini della concessione di un finanziamento?

 Un primo requisito è costituito dalla coerenza strategica. Le previsioni economico-finanziarie devono derivare da scelte aziendali chiaramente individuate: sviluppo di nuovi mercati, incremento della capacità produttiva, variazione del mix di vendita, introduzione di nuovi prodotti o realizzazione di investimenti.

Una crescita dei ricavi non accompagnata dall'indicazione dei relativi driver operativi rappresenta una mera aspettativa e non un'ipotesi adeguatamente supportata.

Il secondo requisito riguarda la ragionevolezza e verificabilità delle assunzioni.

Le ipotesi devono essere confrontate con i risultati storici dell'impresa, con le dinamiche del settore di appartenenza e con le informazioni provenienti dalle diverse funzioni aziendali.

Devono inoltre essere esplicitate in modo tale da consentire alla banca di comprenderne l'origine e valutarne la realizzabilità.

Assunzioni particolarmente ambiziose possono essere considerate credibili, purché supportate da evidenze concrete, quali contratti, ordini, investimenti già deliberati o iniziative commerciali chiaramente definite.

Un ulteriore elemento essenziale è rappresentato dall'integrazione tra dimensione economica, patrimoniale e finanziaria. L'incremento dei ricavi deve riflettersi nei costi operativi, nel fabbisogno di capitale circolante, negli investimenti e nella struttura finanziaria. Il piano deve quindi dimostrare non soltanto la capacità dell'impresa di produrre margini, ma anche quella di generare flussi di cassa sufficienti a sostenere gli investimenti e il servizio del debito.

Infine, il Business Plan deve prevedere scenari alternativi e analisi di sensitività. La banca non valuta esclusivamente lo scenario atteso, ma anche la capacità dell'impresa di mantenere l'equilibrio finanziario qualora alcune ipotesi non si realizzino nei tempi o nelle misure previste.

Un piano credibile deve pertanto mostrare gli effetti di una riduzione dei ricavi, di un peggioramento dei margini, di un incremento dei tempi di incasso o di un aumento del costo del debito.

Nel caso di acquisizione di un'azienda, quale assunzione viene messa maggiormente in discussione dall’investitore durante la due diligence?

La risposta più banale sono la crescita e la marginalità, specie se in discontinuità rispetto al passato.

Quando si prepara un business plan il rischio è quello di pensare come venditori. Si cerca di dimostrare che il progetto funziona.

L'investitore, al contrario, legge il documento con un approccio completamente diverso: cerca dove potrebbe "rompersi" la storia.

Ogni assunzione rappresenta un rischio potenziale e, se non è sufficientemente dimostrata, diventa un elemento di negoziazione del prezzo.

A cosa serve uno stress test nel business plan?

Il business plan guarda al futuro, che per definizione è incerto.

Per questo, oltre allo scenario base (management case), è opportuno sviluppare scenari peggiorativi, modificando le principali assunzioni del piano.

Lo stress test serve a verificare se il progetto mantiene il proprio equilibrio economico, finanziario e patrimoniale anche in condizioni meno favorevoli, aumentando così la credibilità del business plan.

Inoltre, gli stress test consentono di individuare covenant finanziari realmente significativi: indicatori il cui superamento segnala un effettivo incremento del rischio di credito, evitando soglie arbitrarie o eccessivamente prudenziali.